اصول اندازه گیری عملکرد در سازمانها

 

1- مقدمه

چرا سازمانها اندازه گیری عملکرد را انجام می دهند؟دلایل زیادی وجود دارد (دلایل از سازمانی به سازمان دیگرمتفاوت است ) که عبارتند از:

- شناسایی نمودن موفقیتها
- شناسایی نمودن که آیا آنها نیازهای مصرف کننده را برآورده گردیده است. اندازه گیری سبب می شود که سازمانها نسبت به خدمات و محصولات مورد نیازمصرف کننده بیشتر آگاهی یابند.
- اندازه گیری در تایید آنچه که آنها نسبت به آن آگاهی دارند و همچنین پی بردن به آنچه که آنها نسبت به آن نا آگاه هستند کمک می کند.
- شناسایی نمودن نقاطی که در آنجا مشکلات گلوگاهی ‏، مسایل بدون اهمیت و… وجود دارد و همچنین جاهاییکه بهبود در آنجا ضروری است.
- تصمیمات قاطع براساس حقیقت و واقعیت است نه بر اساس تصور و خیال ، احساسات یا عقیده و یا دریافت ناگهانی و… .
- و نشان دادن آنچه که با بهبود برنامه ریزی بطور واقعی اتفاق می افتد .
اگر چه اندازه گیری عملکرد مفید است ، ولی آن سئولات زیادی از قبیل چرا ،چطور و چه وقت از آن استفاده می شود را به دنبال خواهد آورد.[1]
2- معایب اندازه گیری عملکرد به روش سنتی
نتایج حاصل از اندازه گیری در صورتی واقعی است که عمل مقایسه برای مشابه با مشابه و دیروز با امروز صورت گیرد.روش سنتی اندازه گیری از فروش خالص و مانند آن برای اندازه گیری عملکرد استفاده می نمود. این داده های مالی به دلیل مقدار معین و واقعی مزیت دارند ولی دلایلی با اهمیت در برابر این قبیل اندازه گیریها است که عبارتند از:

- داده های مالی تمایل به سیاستهای منزوی و درون گرا دارند که بر خود اکتفایی اقتصادی بیشتر توجه دارد.( اگر چه داده های مالی می تواند برای مقایسه با سایر سازمانها استفاده شوند ولی استدلال مشابه با مشابه آنرا غیر قابل استفاده می سازد.)
- داده های مالی کمتر عوامل قابل لمس همچون کیفیت محصول و خدمات ، رضایتمندی مصرف کننده و دلگرمی کارمندان را شامل می شوند.
- داده های مالی شاخصهای قدیمی هستند.(آنها آنچه را که در گذشته اتفاق افتاده را نشان می دهند و پشگو کننده ضعیفی از عملکرد آینده می باشند )
مقایسه با معیار(محک زنی ) به مفهوم تعیین نمودن آنکه به چه خوبی یک واحد تجاری یا سازمان در مقایسه باواحدهای مشابه در سازمان یا خارج از سازمان عملکرد داشته است، می باشد . این امر یک دورنمای گسترده ای در اندازه گیری عملکرد به ما می دهد و می تواند یک اندازه گیری "
BEST PRACTICE
" را فراهم نماید.نوعا اندازه گیری عملکرد هشداری برای آینده است.مادامیکه این روش شاخص خوبی از نرخ بهبود را می دهد آن نمی تواند سطوح عملکرد در دوره های مطلق را نشان دهد . این مبین آن است که مقایسه با معیار مفید میباشد.اگر چه مقایسه با معیار(محک زنی ) هنوز یک روش قدیمی بر اساس پیش بینی های دیروز است .[2]

3- بررسی شاخصهای اندازه گیری عملکرد
تا زمانیکه مادر حال بررسی و تعیین نمودن بهترین روش جاری هستیم ،یک سازمان رقیب ممکن است مرحله به مرحله برای بهتر نمودن عملکرد خود پیش رود. ما به چه شاخصهایی برای راهنمایی و جلوگیری از عقب ماندگی نیازداریم؟ بعد از همه ما نمی خواهیم چک آپ طبی شویم که به ما بگویند در گذشته مریض بوده ایم در حالی که این مطلب را خود می دانیم ، بلکه می خواهیم بدانیم اکنون به چه خوبی هستیم و پیش بینی برای آینده نماییم.بیشتر روش های جدید این امر را تصدیق نمو ده اند و این محدودیتها را نشان داده اند. کارت امتیازی متوازن که توسط پرفسور کاپلان و دکتر نورتن در سال 1996 ارائه شده است یک مثال اولیه می باشد. کارت امتیازی متوازن یک آلترناتیو برای شاخصهای سنتی مالی پیشنهاد می دهند.آن توصیف می نماید و توضیح می دهد چه اندازه گیری مطابق راه حل های کارا و اثر بخش انجام شده است.

کارت امتیازی متوازن رسالت و استراتژی سازمان را به سوی یک ترکیبی از پیش بینی ها درقالب 4 یا 5 دورنمای زیر هدایت میکند:

1- مالی – چطور سهامدارانمان را در نظر داشته باشیم.
2- مصرف کننده- چگونه به عنوان یک عرضه کننده اعتبار خود را در بین مصرف کنندگان افزایش دهیم.
3- فرآیند داخلی- چه فرآیندهایی- در دوره های کوتاه وبلند مدت- ماباید داشته باشیم تا بتوانیم به نحو احسن به اهداف مالی و اهداف مصرف کننده دست یابیم.
4- نوآوری و بهبود- چطور ما می توانیم بابهبود فرآیند مان وسیستم مطابق با ارزشهای ایجاد شده ادامه دهیم .
5- کارمندان- چطور سازمان و کارمندانمان یادگیری و رشد را ادامه دهند.

 


شکل 1 : 5 دورنمای استراتژی سازمان

برای تحقق اهداف در وجوه 5 گانه فوق لازم است تا مشخص گردد که این اهداف از طریق چه فرآیندهایی محقق می شوند و علاوه بر این مورد باید مشخص شود که عوامل حساس موفقیت که به یک فرآیند تاثیر می گذارند کدامند. به عبارت دیگر مسیر بحرانی هر فرآیند می تواند مشخص گردد. آنگاه شما می توانید شاخصهایی را برای کنترل فاکتورهای حساس موفقیت و در نهایت کنترل فرآیندها در نظر بگیرید.[3]

کارت امتیازی متوازن یک پیشگوکننده مفید از عملکرد آینده و نشان دهنده نتایج موفقیت در کمپانی های خصوصی به خوبی بعضی سازمانهای دولتی است.هزینه مبنی بر فعالیت(
ABC ) یک تلاش برای حفظ نمودن اندازه گیریهای مالی است(که مهم هستند) امااین روش بعضی از نقصهای اندازه گیری سنتی را نشان می دهد.ABC تخصیص هزینه ها به فعالیتها و محصولات را با دقت خیلی بیشتری نسبت به روشهای حسابداری مرسوم انجام میدهد.شیوه سنتی بر اساس مخارج از نوع بالاسری غیر مستقیم واقع شده است. این روش به ندرت سبب ارتباط میان مخارج بالاسری غیر مستقیم و محصول ، خدمات یا مصرف کننده که هزینه مصرفی است را منعکس می نماید . مشکل با روش سنتی آن است که می تواند خیلی گمراه کننده باشد وقتی که سعی بر معین نمودن محصول و یا مصرف کننده سود آور دارد.ABC با دقت و اطمینان بیشتری اندازه گیری سود آوری را انجام می دهد، که این به نوبه خود ما را برای گرفتن تصمیمات کاراتر راهنمایی می نماید.در مدل ABC هزینه ها، فعالیتهای کاری ویا فرآیند منابع سازمان را مصرف میکنند (هزینه ورودی ها) و محصولات وخدمات فعالیتهای کاری را مصرف می نمایند.ABC فعالیتهایی را که باعث ایجاد هزینه می شوند را مشخص می نماید.(محرکهای هزینه ) این محرکهای هزینه، هزینه های فعالیتی را برای محصولات درصورتی که محصول یا خدمات از آن استفاده کرده باشند را ثبت مینمایند. هر هزینه بر اساس محرکهای هزینه اش معین شده است و جمع همه هزینه ها در نهایت هزینه های محصولات را به ما می دهد.از آنجاییکه ABC مزایای زیادی دارد، تعداد زیادی از داده های ABC نیز به عنوان ورودی برای اندازه گیری عملکرد برگه امتیازهای تراز شده استفاده می نمایند.همچنین ABC
یا برگه امتیازهای تراز شده و یا هر فرم دیگری از اندازه گیری های اختصاص داده شده ممکن است به طبیعت سازمان و هدف اندازه گیری عملکرد وابسته باشد.به جای حل مساله از یک راه حل ساده آن مهمتر است که اصول بنیادی اندازه گیری عملکرد را درک نماییم و سپس با جابجایی روشهای اندازه گیری که ممکن است شامل یک اندازه گیری روش شناختی متغیر باشد بتوانیم به اهدافمان در سازمان برسیم. [4]

 

4- اصول اندازه گیری عملکرد

4-1 اندازه گیری عملکرد نیاز به تطبیق شدن با استراتژی سازمان دارد .
نقطه شروع ، مشخص نمودن آنچه که شما می خواهید اندازه گیری نمایید می باشد.در حالی که این کار خیلی ساده به نظر می رسد ولی اغلب یکی از مشکلترین کارهاست.ایجاد نمودن پهنه وسیعی از اندازه ها که همه فعالیتهای سازمان را می پوشاند ،کافی نمی باشد و این عمل بیشتر مصرف نمودن منابع است و می تواند گیچ کننده باشد و بیشتر باید بر روی آن چیزهایی که واقعا مهم هستند تمرکز شود.اندازه گیری های انجام شده باید انتخاب کننده باشنداین عمل بستگی به دید ،رسالت و استراتژی سازمان دارد.این عمل پیشنهاد می کند که روش عملکرد در یک خط باید به طور مکرر با توجه به برنامه ریزی استراتژی نرمال ، بررسی شود تا مطمئن سازد که مسیر پیوسته و ثابت است.

4-2 اندازه گیری زیرواحدها باید به طور پیوسته در پهنه اندازه گیری های سازمان انجام گیرد
روش اندازه گیری کارا یک روش یکپارچه و جامع است.روش اندازه گیری در سطح زیرمجموعه باید سازگار با روش در سطح سازمان باشد و داده های خام باید برای سطح تجمعی تهیه گردد.این مطمئن می سازد که سطوح پایینتر با افزایش عملکردشان در هزینه سازمان بی تاثیر نیستند.
بطور مشابه هیچ قسمتی از سازمان نباید از روش اندازه گیری خارج شود. اگر روش با برنامه و استراتژی سازمان تطبیق داده شود ، این عمل یک سیگنال می فرستد که قسمتهایی از سازمان که مرکزی و یا مهم در دستیابی به رسالت سازمان نیستند ، را جدا می نماید. اگر اینچنین است پس چرا آنها وجود دارند؟
یکپارچگی همچنین برآنکه اندازه گیری عملکرد با سایر اندازه گیریهای کلیدی مثل کیفیت برای مثال، یک پارچه گردد ، تکیه می کند. اگر اینچنین نباشد آن باعث می شود که اندازه گیری کیفیت و خروجی متقابلا مخرب باشند . این همچنین باید تصورا (اگر چه دستیابی به این امرممکن است مشکلتر باشد ) برای اندازه گیری نمودن در بین سازمانهای شریک و فروشنده جهت تنظیم نمودن اندازه گیری و تقدم عملکرد در زنجیره تهیه شده بکار گرفته شود.

4-3 روش اندازه گیری باید الزام آور باشد.
ابتدا آن ضروری است که مدیرارشد سازمان بطور کامل روش اندازه گیری را پشتیبانی نماید.آنها این عمل را به وسیله ارائه اطلاعاتی که واقعا مفید هستند انجام خواهند داد. اطلاعات به دست آمده باید در تعیین سیاست و گرفتن تصمیمات مفید باشد. این روش اندازه گیری در صورتیکه به طور دقیق با رسالت و استراتژی سازمان مطابقت داشته باشد، باید حفظ و نگهداری شود.
دوم آنکه کارمندان در سطوح پایینتر باید روش اندازه گیری را درک نمایند و برای اندازه گیری متحد شوند.در آخر از همه ، یکی از پیشنهادات اندازه گیری سبب بهبود عملکرد دراین سطوح سازمان شود.اگر این چنین است افراد در این سطوح نیاز به دانستن آنچه که آنها باید بدانند را دارند و همچنین دلیل آن را. موفق شدن این روش در صورتی است که مدیران سازمان با طبیعت و اهداف روش اندازه گیری ارتباط برقرار نمایند.

4-4 اندازه گیری باید روی عملکرد اثر گذار باشد.
در آنجا باید تجزیه و تحلیل بطور کامل انجام گیرد و حلقه باز خور برای مطمئن ساختن از آنکه اندازه گیری عملکرد تجزیه و تحلیل شده است و تبدیل آن به عمل و رفتاری که طبیعت فعالیت و عملکرد را تغییر می دهد وجود داشته باشد. اندازه گیری باید عملکرد را بهبود دهد . بعضی وقتها ، پیوند و ارتباط میان اندازه گیری و تغییر رفتار کاملا مستقیم است. برای مثال وقتی که اندازه گیری به عنوان پایه ارزیابی و ارزشیابی یا برنامه پاداش مالی کار گروهی / شخصی مورد استفاده قرار می گیرد.

4-5 اندازه گیری باید قابل اطمینان باشد.
منفعت اندازه گیری اغلب وابسته به قابلیت اطمینان و مقایسه پیش بینی هاست.بنابراین مشخص نمودن پیش بینی هایی که می توانند قابلیت اطمینان در دوره های زمانی مطلوب ایجاد نمایند، مهم است. [1]


5- ساختار روش اندازه گیری
نوعا 4 نوع اندازه گیری وجود دارد. روش اندازه گیری عملکرد اغلب بطور یقین شامل ترکیبی از همه اینهاست:
1- اندازه گیری خروجی
2- اندازه گیری عمل
3- اندازه گیری ورودی
4- اندازه گیری تشخیصی
 

اندازه گیری خروجی همانطور که از نامش مشخص است ،اندازه گیری خروجی بعضی چیزهاست.

اندازه گیری عمل (یا محرک عملکرد) طراحی شده است تا فعالیتهایی که منجر به خروجی مطلوب می شود را اندازه گیری نماید .

اندازه گیری ورودی ،بار دیگر، همانطور که از اسمش مشخص است اندازه گیری ورودی های فرآیند است. برای مثال نیروی کار مصرف شده توسط یک فعالیت.

اندازه گیری تشخیصی بینشی به ما می دهد که تا چه حد اندازه گیری خروجی یا عمل در سطح جاری اشان هستند. نوعا آنها اجزاء اندازه گیری خروجی یا عمل را اندازه گیری می نمایند . اندازه گیری تشخیصی برای یک (قسمت از ) یک فرآیند ممکن است یک اندازه گیری خروجی برای یک زیر مجموعه از آن فرآیند باشد.
 

در همه موارد به دلیل نیاز داشتن به یک تخمین واضح که چه چیزی به وسیله اندازه گیری حاصل می شود و تشکیل پرونده برای بازبینی اهداف با محاسبات بر روی آنچه که در عمل محاسبه می شود وابسته است، روش اندازه گیری باید ضرورتا شامل یک روش آسان و قابل فهم همراه با تعریف جزئیات روش اندازه گیری باشد.

گام اول مفید در انجام انواع اندازه گیری ، توصیف هدف و اصل فرآیندهای کاری و چطور هستیم ما (و باید باشیم) در انجام دادن آن می باشد.
فرآیندها و فعالیتهایشان ابزاری برای دستیابی به خروجی هستند ، و در آخر آنکه مهمترین آنها را مشخص نماییم.متاسفانه فرآیندها اغلب مرکب هستند. در تهیه یک سیستم کاری برای ساختن یک محصول ساده همه نوع پیچید گی وجود خواهد داشت که برخاسته از نیاز به سلامتی و ایمنی قانونی مطابق شرایطی (خارج از شرایط اولیه برای نیازهای سلامتی و اولیه )، قوانین دولتی و غیره است. آیا مابه اندازه گیری فرآیند مرتبط با این فعالیتهای غیر مرکزی نیازمندیم.یک قسمت مهم از این فرآیند ،فهم فرآیند است تا خروجی های فرآیند را مشخص نماییم وتوصیف نتایج یک کار کلیدی است. هدف فعالیتها در هر فعالیت ایجاد نمودن بعضی نتایج (محصول یا خدمات ) است که به آنها نیاز پیدا کرده ایم.(به وسیله دیگر فرآیندها)محصولاتی که هر فعالیت به ما می دهد به عنوان وروردی در سایر فرآیندها است.در نهایت، محصولات نهایی سیستم آنهایی هستند که مطابق شرایط استراتژیکی و اهداف توصیف شده به وسیله کمپانی تولید شده اند. [5و8] 

ما سپس نیازداریم که بدانیم چه وقت ما به ورودی ها و خروجی های توصیف شده دست یافته ایم و چه وقت در رسیدن به آن شکست خورده ایم. بنابر این روش عملکرد باید هدفمند در جهت پیشرفت اندازه گیری به سوی نتایج لازم باشد. اگر ما بتوانیم تعدادی از اهدافمان را مشخص نماییم این کار خیلی آسانتر انجام می شود.اما روش ما باید شامل اندازه گیریهای مهمی که نمی توانند به فرمهای عددی تبدیل شوند ،نیز باشد.اهداف باید واقع گرایانه و دست یافتنی باشد .اندازه گیری که ما انجام می دهیم باید به طور طبیعی به سمت تجزیه و تحلیل ترقی نماید. و اگر ما اهدافمان را بشناسیم و بتوانیم آنها را معین نماییم در این صورت می توانیم به آنها دست یابیم.ما باید قادر باشیم تا اندازه گیری را به سمت نتیجه نهایی هدایت نماییم.
این قبیل اندازه گیری پیشرفت کار باید مفید باشد و فرم وسیله ای است که به وسیله آن اشخاص و یا زیر واحدها می توانند سهم خود را در رسیدن به هدف ارزیابی نمایند.در این مرحله ما باید عماکرد خود را با توجه به نتایج و دیگر اندازه گیریها بالانس نماییم.مطمئنا یک اندازه گیری تشخیصی پیچیده داریم.
در انتها لازم است که یک نکته را تذکر دهیم که اندازه گیری خود مصرف کننده منابع است. این دلیل آن است که ما به مینیمم کردن اندازه گیری ها نیازمندیم. ما همچنین نیاز داریم تا مطمئن شویم که اندازه گیری رشد یافته است هرجایی که این امر ممکن باشد حتی خارج از فعالیت عملیاتی نرمال. [6]


 

6- مراحل اجرای سیستم اندازه گیری
برای انجام فعالیت اندازه گیری عملکرد قدمهای زیر می تواند به عنوان فعالیتهای اصلی در نظر گرفته شود:
 

6-1- شناخت سازمان
در این مرحله فعالیتهای مختلف در سازمان انتخاب شده ، مورد بررسی قرار می گیرند . زیرا در ک صحیح از سازمان ، اهداف استراتژیها ، برنامه ها و فرآیند های آن لازمه عملکرد می باشد.

6-2-طراحی مدل ارزیابی عملکرد

6-2-1- بررسی انواع سیستمهای ارزیابی عملکرد
6-2-2-بررسی و تحقیق در مورد کاربردهای ویژه در سازمان مورد نظر
6-2-3-بررسی و تحقیق پیرامون انواع تکنیکهای تدوین شاخص
6-2-4- بررسی و تحقیق پیرامون انواع تکنیکهای ارزیابی عملکرد کارکنان و سیستمهای انگیزشی
6-2-5-ارزیابی و مقایسه بین متدلوژیهای مختلف و در نهایت انتخاب بهترین مدل

6-3-تدوین شاخصهای ارزیابی عملکرد
در این مرحله پس از تایید سیستم اولیه ، شاخصهای مورد نیاز جهت ارزیابی عملکرد تهیه خواهند شد. لازم به ذکر است که این شاخصها در وجوه مالی – مشتریان و طرفهای ذینفع ، فرآیندها و منابع انسانی خواهد بود. علاوه بر این مورد ارتباط بین شاخصها در سازمان مورد بررسی قرار گرفته و شناسنامه هایی جهت شاخص تهیه خواهد شد. لازم به ذکر است که شاخصهای محاسبه شده پس از فاز اجرا می تواند مورد بررسی و بروز آوری قرار گیرد. لازم به ذکر است که شاخصهای تدوین شده باید : کیفیت و کمیت خدمات رابیان کنند ، هم جهت ماموریت ها و اهداف سازمان باشند ، همگرا با سیستمهای اندازه گیری عملکرد و پاداش باشند و افراد مختلف در تهیه آن در گیر باشند. [7]


7- نتیجه گیری
مقاله فوق این امکان را برای سازمان ایجاد می نماید که در مورد اندازه گیری عملکرد دوره های سازمان بتوان تصمیم گیری نمود. و سپس بتوان یک روش اندازه گیری عملکرد که آن سازمان خاص را در پی گیری اهداف شان کمک نماید، طراحی نمود.
برای رسیدن به این رشد و اندازه گیری عملکرد کارا نکات زیر باید در نظر گرفته شوند:
- انعکاس نتایج ، نه فعالیتهایی که برای تولید نتایج استفاده می شوند.
- آسان و کاربردی و همچنین قابل فهم به وسیله همه باشد
- نیازمندیهای خودش را به طور مداوم فراهم نماید.
- از روش اندازه گیری قوی و قابل اطمینان استفاده کند.
- فراهم نمودن سودی که بیشتر از هزینه ای که ما می نماییم، باشد و
- تسلط واضح و شفافی بر همه اندازه گیریها داشته باشد.

منابع


1.Kaplan,R.S. and Norton, D. (1997),Translating Strategy Into Action : The Balanced Scorrecard ,HBSPress,Boston, MA
.
2.
Bacal, Robert. Performance Management, McGraw-Hill, 1999,USA.
3.
Mansuri, Masoud. Performance Management, IGS Training Center, 2001, Tehran.
4.
Neale, Frances. Handbook of Performance Management, JaicoPublishing House, Mumbai, 2002.
5.
Procurement Executives’ Association. Guideto a Balanced Scorecard Performance Management Methodology.
6.
Simons, Robert. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall, Inc., 2000, New Jersey.
7.
U.S. Department of Energy. Officeof Policy &

/ 2 نظر / 114 بازدید
payar

salam in baraye chandomin bare ke be webet sar mizanam webe kheily toopi dari be manam sar bezan khasti age bazdidet kame tabligh ham midam arzoon nesbat be birrooon hala be sitam bia va nazar bezar lotfan www.dlzone.tk

ابوالفضل ابراهیمی

سلام دوست من// جمع بندی خوبی از مطالب داشتی// وبلاگت هم زیباست// اگه دوست داشتی به من هم سر بزن//[گل]